Top-Talente suchen Sinn

Was glauben Sie?
Zu welchem Zeitpunkt ist ein neuer Mitarbeitender am motiviertesten?
Am ersten Arbeitstag? Nach Ablauf der Probezeit?

Die Motivation ist am stärksten, an dem Tag, an dem die Bewerberin den Zuschlag erhält. „Ich wurde ausgewählt!“
Die Ernüchterung folgt oft bereits am 1. Arbeitstag. Stichwort Onboarding. Häufig ist der Arbeitsplatz nicht vorbereitet, das Namensschild fehlt an der Tür, und die Führungskraft ist nicht verfügbar.

Hätten Sie davon erfahren? Kennen Sie die Sorgen und Herausforderungen Ihres wissenschaftlichen Personals?
Schaffen Sie Raum für Gespräche – dabei gewinnen beide Seiten.

Ich habe Ihnen diese Woche zwei Beispiele aus der Industrie mitgebracht.

Beispiel eins: Dauerthema Homeoffice

Diese Woche meldete die Wirtschaftsprüfungs-Firma Deloitte, dass sie zusätzliche Büroräume für die Mitarbeitenden angemietet habe. Nicht per Ordre de Mufti – wie man vermuten könnte. Nein. Im BBC-Interview berichtet der Firmensprecher, mit der Anmietung von Büroräumen wäre Deloitte dem Wunsch der Mitarbeitenden nachgekommen, mehr Zeit im Büro zu verbringen.
Der Firmensprecher betont, dass Dialog mit den Mitarbeitenden Loyalität und Engagement erhöht.

Beispiel zwei: Studie1

Die bisher größte Untersuchung unter fast 50.000 Angestellten in über 200 britischen Unternehmen hat gezeigt: Resilienz-Training, Mindfulness- oder Zeitmanagement-Kurse tragen weniger zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei als angenommen.
Wohl aber die Möglichkeit, sich freiwillig für soziale Projekte oder wohltätige Zwecke zu engagieren.

Dies sind nur zwei Beispiele dafür, dass Mitarbeitende Sinn und Anerkennung in ihrer Arbeit suchen und Interesse daran haben, ihr Arbeitsumfeld mitzugestalten.

Welche Schlüsse für den Forschungskontext ziehen wir aus diesen Erkenntnissen?

Wir dürfen annehmen, dass Arbeitnehmer aus der Wissenschaft nicht grundsätzlich anders ticken als andere Mitarbeitende. Es sollte daher nicht überraschen, dass der wissenschaftliche Nachwuchs Sinn in der Arbeit erwartet.
Ordre de Mufti ist ein Management-Stil der 1980er-Jahre.
Seitdem haben sich die Ansprüche an die Führungsriege verändert. Der allwissende Chef gehört der Vergangenheit an. Führung in unserer komplexen Welt der Polykrisen lebt davon, gemeinsame Lösungen zu finden.
Befragen Sie Ihre Mitarbeitenden vor anstehenden Entscheidungen. Es ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Zeichen von Souveränität. Und der Anerkennung der eigenen Grenzen.

1Industrial Relations Journal, 2023;1–21.Employee well‐being outcomes from individual‐level mental health interventions: Cross‐sectional evidence from the United Kingdom by William J. Fleming https://doi.org/10.1111/irj.12418